前言
从2012年开始，加入互联网行业，成为产品经理大军一员，至今已12年。
期间，经历过数个从0到1或1-10或10-100的产品工作，也见证过不同公司不同阶段的发展历程，对我个人来说，收获颇丰。
今天，对产品经理的认知，做一个系统体系的沉淀总结，希望对大家有帮助。
产品经理
产品经理是谁?who?
如果非要对产品经理做一个定义，我看到百科是这句话：
产品经理是企业中对产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。
可能有些朋友还是觉得不明所以，对吧?
没关系。
通常我们描述一个事物，可以有很多种方法。
而我，喜欢用中国古人“道、法、术、器、势”的智慧，从不同纬度，更全面地去解构。
正所谓，道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，势以立人。
这样，大家对产品经理的认识，就从一个冰冷的岗位，变成一个立体的有血有肉的人了。
我们这里，主要描述我所熟悉的互联网产品经理，也就是软件系统的产品经理。
其他领域，比如实体商品的产品经理，或者某些服务的产品经理，我不了解，暂不作探讨。
呐，产品经理，职能之一，就是定义对象和范围。
好，下面我们开始发功了......
道
就是核心思想、理念、规律、规则。
也是why。
产品经理为什么做事?
为用户服务
刚入行的我，为设计美感而输出产品方案;曾经创业的我，为实现梦想而设计产品系统。最终，均未获得正反馈。
后来，在不断的实践中，我逐渐领悟产品经理的道——为产品的用户服务。
所谓2C、2B、2G、2S产品等等描述，就是说这个产品为谁服务。
比如说我过去所在的企业常常是教育或知识付费领域，我们的产品大致分为2B或2C。
2B基本就是中后台产品，供公司内部或客户公司内部使用，比如我们的课程顾问、教学老师、财务人员等;2C就是学员、用户等。
那2B产品的这些用户是为了啥?比如课程顾问为了销售业绩，比如学员为了获得感或者学的有效。那产品经理就要为了这些用户的需要去做产品。
为商业服务
但我逐渐发现，产品经理的why这样零碎，还是不够。尤其是当这些用户的需求出现冲突的时候，该怎么办?有没有一个更加统一的准绳?
直到我自己独立负责一款产品，负责一个项目，开办一家公司，我才意识到——产品是为所在企业的商业服务的。
判断产品经理的价值，就是能不能给公司带来商业价值。
如此，产品经理的工作有了衡量标准，心中也有准绳。
当然，商业价值不只是说赚多少钱，也可以在不同阶段的不同指标，比如用户构成、活跃率等，但都是围绕商业。
这也对应要求产品经理，不仅要具备产品思维，还应具备系统思维。
系统思维
可能有人对于产品为商业服务这个道有不同见解，我认为完全存在讨论空间。
比如，作为程序员的老高(油管中文UP主)给他老婆小茉做的某个程序，就不需要商业化。老高的程序就是他的产品，他就是这个程序的产品经理。让他老婆用的方便、开心，就是他的道。
再比如，乔布斯认为，创造出一个伟大、完美、充满激情和鉴赏力的产品才是一个企业发展之本，而“利润是产品的附属品”。这也是一种道。
是的，每个企业，每个产品经理的道也可能会有不同，也没有对错。
区别只是在于，谁在为你的道买单。
你产品的生命力，一定程度上决定了你这个产品经理岗位的生命力。
那么同理，公司、产品、产品经理，皮之不存，毛将焉附。
再换一句话来说，乔布斯、老高和我们相比，处在不同的阶段。
我们大多数产品经理存在于千千万万普通的商业体中，商业逐利，天经地义。
但是，如果你在OpenAI这样的公司。
公司已经获得众多大佬百亿的投资，就让你干为人类未来做贡献的产品。
那当我没说哈。
当然，你也可以追求自己心中伟大的产品的道，但何为伟大你需要清楚，以及你的这个道，能否一直持续有生命力。
至于其他的、更好的道，欢迎大家畅所欲言。
法
就是制度、流程、方法。
也是how。
产品经理怎么做事?
我们常见的产品经理的工作流程，基本就是需求管理、产品规划、项目管理。
另外，会有几个产品经理常见的关键词，在后面详细讲到。
这是一套完整的方法论，一套成熟的组合拳，在这样的模式下，即便新人产品经理，没多久，就能打得有模有样。做出来的产品，基本不会太差。
实际上，产品经理一上来不是做产品规划，也不是做需求分析，而是做需求管理。
因为我们要为用户服务，为商业服务，我们就得了解他们的需求和诉求。
需求管理
因为需求并不总是直接在那里，而是需要我们自己发现，或者来自外界反馈。
用户反馈的需求，往往也更具价值。
所以，我们要做的是：
第一步，搜集需求。
如果我们做的是后台产品，需要建立与各部门的沟通群，比如“营销&产研沟通群”“财务&产研沟通群”。这样做的目的是，便于搜集需求。
如果我们的是C端产品，我们还可以建立种子用户群，或者提供建议反馈通道，或者从客服通道搜集需求。
另外一个很重要的，就是有可观测的数据呈现，供我们分析，发现问题。这也要求我们每一次版本，其实都要最好数据埋点，供后续分析使用。
但如果是刚立项的产品，我们也需要与发起人沟通，即便他是老板。
第二步，需求调研。
而不是一上来就自己提出解决方案。
有时候需求提出人，可能会直接带他的解决方案，告诉你怎么做。但我们需要甄别他的需求的真伪或者探寻本质问题。
甚至某个上级可能会直接让你做，但这个方案很可能并不是最佳，这个时候我们到底应该怎么做呢?
做访谈也好，市场调研、竞品分析、问卷调查也好，甚至去到真正的用户场景，去观察，去体验，直至真正发现问题，找到本应存在的解决方案。
这样，你才不是闭门造车，或者听命于人，沦为接需求的工具人。而是真正发挥产品经理的创造力，做出有的放矢的产品方案。
如果是立项做新产品，就需要产品经理出一个市场需求文档，包括制定产品的定位和策略，弄清楚目标用户、目标市场、产品定位和商业模式等。
弄清楚怎么样赚钱，怎样的产品更能赚钱，是立项调研的关键。
第三步，需求排级。
每一个需求，围绕我们前面说的道，都有其紧急重要程度，依次排优先级。
紧急度主要看风险或者损失量，重要度主要看影响和波及面。重要且紧急的，那我们就要往前排，反之则往后。
如果两个需求都同样紧急且重要，那我们就要参考需求处理周期和人力资源成本因素。
不管是产品规划，还是开发上线，都需要周期，也需要资源配置。如果周期太长，而用户需求又迫切，我们就需要找到暂时可替代的方案，或者某个权益之计，或者迭代个小版本，解决最核心问题。
当然，这个过程也不是产品经理一个人决定，往往需要业务(可能包含管理层)、产品、技术一起三方会议。
这样三步下来，产品经理会走在正确方向，做起事来，事半功倍。
产品规划
明确要处理什么需求了，将产品策略转化为具体的产品规划，接下来就是产品经理的拿手绝活了。
值得注意的是，如果没有做好产品定义，不要轻易开始原型设计，因为我们会被自己设计的原型图框住思维，继而忘了本该做什么，或者加入了过多繁杂的体验设计，而没有解决真正的问题。
这也是我这种设计出身的产品经理在刚入行时容易犯的错。当然，也不乏这样的同行，所以很多小老板会讲产品经理描述为“画图的”。
这个环节，主要是产品经理本人和产品团队的呈现可视化专业能力的范畴。
一般，有这几步：
第一步，产品定义。
就是定义本次产品迭代的范围、规划的功能点，后续可能的版本计划。
要满足有价值、可用性、可行性这三个特点。需要更具逻辑性，结构性。
尤其是需求背景、目标、场景的描述，对应需要的功能、流程支撑，以及其他部门、策略的协同，达到效果的预期。
如果预期有可衡量的数据指标，那就再好不过了。这样可以真正明确本次产品规划的价值，也是为接下来的产品设计提供明确的思路。
另外，也能最大程度获得相关资源支持，比如多投入开发人力，或者运营提前做准备。一般，产品定义环节会和需求文档一个文档输出。
第二步，原型设计。
有了前面的功能点，那我们就需要面向不同用户端，设计对应的原型图。
比如PC端后台/网站，H5、APP、小程序等。目的是让用户、设计师、前端开发人员、业务人员在产品还未上线，便能大概体验产品版本，给出反馈，或者理解。
这些包含了主页面和副页面，以及模块的设计，以及页面在不同情况下、不同数据下的状态，页面按钮的交互效果。
那这些交互设计，某些大型公司会有专业的交互设计师，但一般的公司则是产品经理直接完成的。
所以要想具备这样的能力，需要多学习，多观察，体验真实用户的操作习惯，当然还可以借鉴优秀的同行。
一般，原型图出来之后，便与产品团队内部或对应的用户进行沟通，让他们提出反馈，我持续优化。且原型图中的某些可行性存疑时，会与开发人员沟通确认。
第三步，需求文档。
就是结合原型图对我们本次产品定义的具象描述，通过文字描述每一个功能点每一个要素的数据来源，整个业务流程和逻辑，每一个页面模块按钮的交互效果，方便告诉前端和后端开发人员，最终要达到的根本效果。
开发人员据此做出技术方案，安排人员，排期，逐一开发实现。同时，需求文档也是测试人员验证开发结果、产品经理验收上线的依据。
写需求文档的过程，其实是检查遗漏或考虑不周的过程。因为原型图并不能将所有内容全部呈现，需要文档进行补全。同样，需求文档中的某些可行性存疑时，也要与开发人员沟通确认。
实际上，原型设计和需求文档并不是严格意义上的一前一后，而是同步进行;我们可以在写完需求文档后做原型设计，遇到变动再进行补充，反之遇到不足再优化调整亦可，关键看我们的熟练度。
如此三步，真正保证产品经理的出品，不仅有价值、可用性、可行性，还可视化。
项目管理
那原型图和需求文档都做好了，接下来就是产品经理调用相关资源实现它了。
把自己纸上的方案，转变为真正可交付给用户的产品，相信也是很多产品经理的期待。
一般，也有这三步：
第一步，开评审会。
首先，将我们准备好的原型图和需求文档发给业务人员、开发主管，并开会将主要效果呈现，确保本次产品设计符合业务需求或用户需求，并具备可行性。
与项目经理或开发主管、设计主管(主要看公司部门结构)确认项目人员后，再将原型图和需求文档发给对应设计、前端、后端、客户端开发、测试等人员，然后约个时间，大家一起过需求评审会。
会中详细讲解每一个细节，如有疑问，随时沟通交流。确保每个项目成员理解项目背景和目的，以及最终效果。这样他们才会发挥自己的创造力，和你一起把产品做得更好。
然后沟通确认每个环节人员的开发排期时间。并将该时间与相关方同步，协调计划。
第二步，项目跟进。
一般公司产品经理兼任项目经理的角色，因此UI设计图的交付、开发进度、上线的安排，都由产品经理把控。
一般来说，UI设计环节主要由设计师主导，但产品经理可验证效果是否满足需求。以及提供目标用户的案例参考。
开发进度的跟进，主要需要及时沟通开发人员的问题反馈，并及时给于明确信息和解决方案。
如果开发进度慢下来，需要找到原因，通过沟通或者协调资源，达成既定目标。
如果不及预期，需及时与相关方沟通，尤其是上线时间延后，可能带来某些业务的计划不能如期进行。
第三步，上线落地。
当开发通过测试后，产品经理和设计师也需要对产品进行验收，确保最终效果和产品方案一致。
上线前，需要做好相应准备，比如上线的时间选在用户不常用的时段，避免出现问题;比如选择灰度发布，比如选择A/B测试，比如数据的清洗、迁移，或者建设。
另外，也可能涉及业务部门的配合。如果是内部产品，还需要开培训会，将产品功能说明，确保使用者会用、能用，并帮助业务落地。
最后上线后，观测产品运行情况，有问题要及时处理，如果不能处理，就只能回滚版本。
第四步，持续迭代。
持续搜集用户使用情况，将需求和问题，搜集到需求管理表。因为产品不是一步到位、一蹴而就的，而是不断在实践中完善的。
推向市场必定会收到用户反馈，无论是差评，还是建议，或者市场发生变化，都可以让我们开启新一轮产品规划，对产品进行持续优化和迭代。
另外，我们也需要有意识地管理产品的生命周期，确保产品始终保持竞争力。规划产品的未来发展方向和新技术应用。
第五步，数据分析。
分析产品的用户数据和市场表现，关键指标的数据是否提升。
识别产品的优势和潜在改进点，为产品决策提供数据支持。
尤其是做某个垂直领域或者某个模块的产品经理，在工作中会有特别明确的数据指标，这些是过去长期积累下来对月业务增长具有关键作用的指标，因此围绕这类数据展开工作，不仅可以将工作做的更好，还可以在未来的简历中明确写出。
通常我们将数据的增长，当做我们汇报业绩的具体成果和呈现。外界也更容易在短时间内了解我们的价值和结果。
这样五步下来，产品经理做的产品，才真正能实现，并体现出价值。
关键词
产品经理在工作中经常接触、使用的词汇，也是需要关注和清晰的。
*用户*
目标用户，谁用产品，为谁服务;用户和客户、买单决策人是不同的指向。用户画像、用户构成、用户需求......一切围绕用户展开。本质上，任何产品都是工具，而工具就是为人服务的。
*需求*
谁的需求，真需求、伪需求;已满足的需求、可替代的需求、不可执行的需求。需求、渴望、愿望、梦想是有区别的。
*场景*
什么场景下的需求，时间、地点、人物、角色、环境、设备;没有具体场景的产品，终将没有生命力。
*商业*
这是某些垂直细分领域的产品经理背负的指标，比如广告算法、商业策略等;也是操盘型产品经理作为管理者被要求的指标。如果你带着这个意识工作，升职加薪的机会也会越来越多。
*数据*
用户的行为数据，系统的统计数据，关键指标的数据变化、影响因素;做哪些产品举动，可以让数据增长或变好，是产品经理内心时刻要思考的。
这些关键词，如果像诵经一样，经常念叨，并入心入魂，会有意想不到的效果。
术
就是技术、能力，也是what。
产品经理需要具备什么能力?
第一，逻辑能力。
硬实力，主要是做事有章法，有条理、懂因果，讨论或者处理事情，聚焦解决问题，有主有次，轻重缓急。
既能以理服人，也能以结果说话。
既懂产品逻辑，也懂技术逻辑、业务逻辑，更懂商业逻辑。
在这个基础上，与所有伙伴协作效率更高。
第二，沟通能力。
软实力，主要在于与人打交道，不能只讲道理。
因为人不是机器，所以会存在差异。
这个时候需要我们发现差异或者捕捉到某些情绪，然后加以应对，最终达成工作的推进。
他需要我们学会聆听、观察、提问、挖掘，懂得激发、激励、感染他人。
产品经理并不是因为是经理，别人就需要听你的，而是你能带动大家一起做事。
第三，分析能力。
发现事实，看见事实，尊重事实。
且有方法客观看待，比如不受情绪或者他人观点的裹挟，具备独立判断的能力。
这也要求我们需要搜集全面信息和数据，并对其进行整理、分类，抽丝剥茧。
也需要我们能切换不同的视角，不同的角色，不同的处境，换位思考。
另外，还能跳脱出来，用旁观者角度冷静看待，可以发现一些关键点。
第四，创造能力。
能抽象、归纳总结，洞察本质，快速定位;能精简、打破重构，创新解决方案。
这需要我们有足够的敏锐度，空间想象力，丰富的经验，或者有快速发现解决方案的路径和方法。
并且愿意去不断尝试、验证，甚至测试，真正把创造落地。
第五，规划能力。
这是我们在明确要做什么的时候，需要具备呈现能力。
比如厘清业务逻辑，数据逻辑，全面而正确地写清需求，让开发人员快速明白效果，且找不到漏洞(当然可以沟通中完善);做好原型图，让设计师也能迅速理解。尽量做到，不需要本人出面，原型图和需求文档就能解决大量的沟通问题。因为，你不可能一直盯着设计师和开发人员做事，告诉他们怎么做。
并且能做好版本规划，合理利用现有资源，在迭代中逐步验证产品价值，及时满足用户需求。
第六，学习能力。
产品经理看起来要面面俱到，实际上是学习吸收能力在做支撑。
我们不可能做到什么都懂，尤其是出现新问题，甚至是技术问题，某个专业领域问题。
但我们要成为解决问题的那个人，就需要保持开放心态，去面对新环境。
尤其是遇到新行业，新领域，新场景，能放下心中的执念和恐惧，或者思维定式，某些习惯，真正的敞开拥抱变化。
只有这样，才能真正不断成长，做出符合用户需要，商业需要的产品。
这六脉神剑是产品经理能在某个领域长期深耕的关键。
产品经理需要掌握哪些技术?
我这里只举一些我常用的，不追求穷举，而在于需要用、好用、能用。
分析技术
比如swot分析法，通过调查列举Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)、Threats(威胁)，来分析产品，做出决策。
比如5W2H法，What：何事、Why：何因、When：何时、Where：何地、Who：何人、How：何法、How much：何量，来分析产品，定义产品。
规划技术
比如商业画布，搞清楚目标用户、价值定位、核心资源、获客渠道、客户关系、收入模式、关键活动、重要伙伴、成本结构，来规划产品，定义产品。
比如产品五层分析法，搞清楚战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，来分析竞品，定义产品，规划产品。
指标技术
比如北极星指标，简单的说就是整个公司增长的首要目标是什么。在做业务决策，和优先级取舍时，都可以用北极星指标来做为衡量标准去判断，决策更加高效。
比如用户增长指标可以用海盗模型AARRR，分别关注获客、激活、留存、转化、传播各个环节的数据指标，甚至作为工作考核重心，促进产品的不断完善。
关于产品经理的技术，实际上还有很多很多，欢迎大家留言区一起交流。
器
就是武器、工具。
也是what。
产品经理用什么做事?
1、项目管理工具。
需求管理：比如我们会用企业微信或钉钉的【需求申请】或群，来搜集需求;通过各种文档建立需求池，来记录需求，管理需求;
项目管理：通过tapd、teambition、worktile、tower、飞书文档，甚至早些年的禅道，进行项目管理跟进;
项目汇报：通过PPT或者文档来进行项目汇报;通过表格来进行数据分析。
这些主要取决于公司和团队用哪个工具协作起来更方便。
2、规划设计工具。
思维导图：比如我们会用Xmind、幕布、石墨文档来梳理思路，做思维导图;
画流程图：用Xmind、processon来画逻辑流程图;
需求文档：用钉钉文档、飞书文档、腾讯文档来写需求文档(当然很多文档现在都很强大，除了画原型图，其他都可以);
原型设计：用墨刀、Axure来做原型设计。
这些主要取决于个人和产品团队的使用习惯，只要方便受众观看即可。
3、调研分析工具。
数据统计：比如我们会用百度统计、growingio来做数据统计和分析;甚至我们也可以用表格或后台统计来进行分析;
数据查询：用MySQL来进行内部数据查询;
数据报告：通过各种咨询网站，比如艾媒咨询，巨量引擎，来了解各行各业的数据报告;
数据分析：通过新榜、百度指数、微信指数来了解用户体量和用户画像;通过西瓜数据、千瓜数据、飞瓜数据等了解各大平台的数据，这些主要看我们所在的行业。
另外，近些年出现的AI工具，也非常适合做调研分析。
势
就是形势。
也是when/where。
产品经理在什么情况下做事?
就算把自己的一切专业都做好了，还能不能走得更远?
审时度势
保持对行业领域的观察，让产品处于有竞争力的地位。
行业目前的发展态势如何，当前的遇到的结构性问题，我们能否弥补，或者抓住机会。
在资源供给层面，是不是还需要支持或者时间。市场还需要教育?用户还没有习惯?当前的潮流是什么?用户的眼球是否发生了转移?
这些都是保证我们的产品能与时俱进，既不老套，又不过于超前，超前到成为先驱。
因地制宜
了解所在的国家、地区的相关法律法规，当地的人文风俗，避免不合时宜，反人性的设计。
清楚所在公司的当前阶段，需要什么样的产品，解决什么问题。避免大炮打蚊子，钱没花在刀刃上。
也要明白，当前团队需要什么角色的产品经理，而不是埋头局限在某个领域，或许流程还需要优化，你提出来，对你的工作也有帮助。更能帮助我们开拓更多可能性。
当我们把握住了这些时间和空间上的势，我们会发现机会、资源逐渐主动靠近我们。我们更不会轻易被外部的形势左右，而是将势能聚在自己周围，把握主动权。
主人翁意识
以我自己的经历来讲，拥有主人翁意识，是可以扭转很多势能的。
不仅仅是因为我做过产品负责人，明白一个产品的整个生命周期有很多影响因素;也不仅仅是自己创过业，知道柴米油盐贵，能站在管理者甚至老板的角度思考问题。
更多的是我自己天生具有这样的热情，我愿意尝试、以开放心态面对一切不确定性;我愿意帮助人，帮他们解决问题，看到他们开心的笑;我愿意提升自己，获得更多认知升级，巅峰体验。
是这种天赋，让我享受产品经理与人沟通、协作、创造、完成的整个过程。
因为我明白，我对自己负责，我对结果负责。
自然而然，获得用户的喜悦、同事的认可、老板的赏识，工资的增长等等的正反馈。
如果说，你对产品经理这个岗位也抱有如此大的热情，我相信，你也可以做的更好!
写在后面
很多年前就有句话：人人都是产品经理。但并不是人人都能真正具备相应的思维、能力和热情。这需要一路走来一直努力认真的付出，才能有今天的收获。
且不说过程中，收到各种各样来自不同岗位不同职位的质疑和挑战;特别是被设计师、被程序员、被运营人员怼到哑口无言，对一些相对玻璃心的人来说打击可能会比较大;
但没关系，很多产品经理都经历过这个阶段，最终锻炼出强大的内心;于是，我们恢复心情，微笑面对，继续完善产品方案。
说实话，产品经理，都不容易。
交流时间
我是深耕互联网教育行业十二年的产品经理光明，也涉猎过电商、社区、SAAS等项目，创业做过读书网站、辩论平台。
如果关于产品经理，你有什么想聊的，欢迎一起交流。
