前几天，产品经理又给我出了个难题。
我们团队所负责的一款 APP 分为国内版和海外版两个版本，顾名思义，国内版面向的用户是国内用户，海外版面向的主要用户是欧美东南亚这些海外用户。
前段时间产品经理提了个海外版个人页改版的需求，就是将 APP 里面的个人页重新设计重新开发。
当时的情况还历历在目，产品提出这个需求时就风风火火，要求在 5 月底上线。但实际情况却是我的团队人力紧缺，在预计时间上线前仅能提供 15 人天的人力，但这个需求却至少需要 23 人天，还有不少的人力缺口。
虽然当时跟 leader 请求增援了一位同学，几个人顶着压力加班加点做完了需求，但事后来看一方面产品如此要求不合理，二来我的应对方式也可以改进。
而前两天，产品经理又双叒叕提出了类似的要求，无独有偶，需求是国内版 APP 个人页改版。这次的要求更过分，要求在 6 月下旬上线，总工作量需要 26 人天，但我们团队能提供的人力仅仅 9 人天，还有 15 人天缺口!
关键是还是那个产品!
虽然很想把那名产品经理暴揍一顿，但对解决问题无济于事，同时也吸取之前的经验，这次怎么着也应该把事情处理得更漂亮。
事出反常必有妖，之前已经跟她提了醒，这次仍然风风火火，相信她有一定的原因，搞清楚她的主要诉求至关重要。
于是，跟她约定当面沟通一下，地点选在我的工位，有些主场优势。
我首先问她这个需求为什么这么急匆匆的，她的回答避左右而言他，说这个需求背负商业化指标，想早点拿到收益，但闭口不谈为什么这次这么着急。
在大厂，需求进入正式开发之前有着严格的过程，需要经过产品经理提出、产品团队内审、需求定容等多个步骤。
第一步很好理解，每个需求产品经理都要解决一定的问题，从实际问题出发提出相应端午产品方案;内审环节是整个产品团队或者产品 leader 对产品方案进行评审，有的无关紧要的就被废弃，有的不完善的就被打回修改，最后通过的是那些真正需要开发的;需求内审通过后并不是直接被开发的，项目经理会拉着研发负责人和产品负责人一起，根据产品优先级和研发人力情况决定先开发哪些需求，这就是定容环节。
这个需求之前一直没有参与定容，第一次参与定容我们就给安排上了，在重视程度上可以说没什么可以挑剔。
既然产品经理不愿正面回答我的问题，我就先跟她梳理下我们团队的情况。首先每个人手头都至少有一个正在开发中的需求，有点人的人力甚至要到月底才能释放，在她要求的时间前真的挤不出几个人力。
一般应对人力不足有几种处理方式：1)推迟需求，不用多说;2)增援人力，跟其他团队借人开发;3)需求置换，新需求优先级极高，需要停掉正在开发中的需求，以插入高优需求。
于是就跟产品经理分别讨论其中可能性。推迟不答应，置换又不想，她希望我跟上一次一样继续要支援。
但经历上次的事后，我知道在合作过程中，各方都应该掌握个度，打到一定的平衡关系，而不是一方得寸进尺，另一方一让再让。
于是我决定上升，即将我的 leader 参与进来一起决策。这有两个好处。一来这事已经不是我可以解决的;二来可以打着 leader 的旗号问清原因，因为我给 leader 反馈的话，他肯定要也问清楚这需求紧急的原因打着 leader 的旗号，更容易让产品经理说出原因。
果然，产品经理不经意间提到是因为部门的大 boss 给了他们压力，但紧接着又改口。我差不多心中有数了，大 boss 可能跟产品团队要结果，他们因为自己的疏忽也好规划不合理也好，反正漏掉了这个需求，于是现在想尽快补上漏洞。
这么看更得拉上我 leader 一起参与决策了!
后续还有一些插叙就不赘述了，结果就是又拉上了产品的 leader 一起，最后确定正常顺排需求。
啰啰嗦嗦说了很多，总结一下。
在产品经理提出排期不合理的需求时，一定就事论事，用专业的职业的态度来处理问题。换句大白话就是，态度上百分百配合，操作上合情合理。切记感情用事，觉得理在自己就劈头盖脸怼一遍产品经理。
