产品立项并不是研发立项，你做对了吗？

【导读】IPD通过构建产品包的优势，实现市场领先和客户价值、进而实现市场和财务的成功。

那么，有竞争力的产品包是怎么来的呢？

很多公司是靠老板的英明神武或者少数个人英雄的能力，可能偶然成就了一款产品；但如果企业不能持续进化，只是靠这种方式，很快公司就会陷入一个很常见的现象-停滞，也很快就陷入红海的竞争中。这几乎成了中国很多企业的魔怔和梦魇：早期很光鲜、但越往后就越乏力。

华为早期也是这种状态；轮值董事长郭平回忆：当时华为的很多项目，是否成功主要取决于谁在做，再加上一些难以预测的运气。很难判断项目能否市场和财务成功；任正非看在眼里、急在心头；这也是任正非远赴美国求真经谋求变革的原因。

IPD强调：产品的竞争力是设计出来的（优势、质量和成本），这是IPD的核心理念之一。产品开发是投资行为，因此要在产品的最开始-规划和立项阶段就要充分投入和分析，力求在前期-立项阶段就能构建超出对手的优势，而不是边做边改。

伟大的产品都是前期充分设计出来的：从苹果手机、华为的成功产品、特斯拉等这些世界级标杆企业看，他们成功的产品无一不是前期经历了充分的设计。

IPD的产品包是在立项这个过程中，经过充分的设计诞生的。

本文是系列专题《产品竞争力构建之路》之三；其内容来自即将出版的专著《集成产品开发IPD：企业有质量地活着、实现客户价值和商业成功之路》，深入阐述了华为怎么通过IPD构建了强大的产品竞争力、进而取得巨大商业成功的背后逻辑；为什么很多企业也效仿实施IPD，但却没有达成产品的商业成功？

本系列包含3篇，本文是第三篇。

产品竞争力构建之路系列：

1、之一：你理解产品的真正含义吗？

2、之二：从做项目到做产品、企业竞争力的分水岭

3、之三（本篇）：《产品立项，你做对了吗？》

华为轮值董事长徐直军说过：华为曾经因为产品立项的错误造成了资源的巨大浪费、也导致了产品开发的高额成本。

说起产品的立项，就如产品一样，大家都是耳熟能详的；但恰恰也是和第一篇中《你理解产品的真正含义吗？》描述的，很多企业对产品包、产品包立项，都有误解。

笔者接触过很多企业，你要说他们没有产品立项，那显然不符合实际情况，但要从IPD的视角看，很多企业的产品立项并不能构建竞争力。

表1是大部分企业的产品立项报告的相关内容，大同小异。

表1-大部分企业的产品立项报告

那么，上述大部分企业的产品立项报告，有哪些问题？（请读者暂不要看下文，自己先思考下问题有哪些？）

你觉得有哪些问题？

有句话说得好：商场如战场。

IPD要求：产品（包）的开发是投资行为，是商战的逻辑，考虑的是立项投资某个产品，其目标是取得产品在市场的商业成功，因此要对立项的产品进行全方位商业要素的评审（见第一篇的产品的内涵）。如果投入没有对应的产出，那就不会立项。

因为公司的资源有限，必须用在刀刃上，而不是撒胡椒面的做法，导致每个地方都资源不足，那很难做出有竞争力的产品；这本质上是一种投机心理，没有分析清楚就投入：赌运气！（管他呢，万一蒙对了呢）

总体上，上述的立项主要有如下的问题：

1. 缺乏立项的原因分析，行业趋势、技术趋势、市场价值（精准客户群是谁？）、公司价值。

2. 缺乏竞争优势分析，为何能够在市场取得优势？

3. 缺乏商业模式的设计：如何赚钱？

4. 更像是针对项目的立项，是为了某个客户的合同而立项，并非是做产品（见上篇《从做项目到做产品、企业竞争力的分水岭》）

5. 从评审的人员看，大部分都是研发人员，评审的视角也只是技术规格层面，其他部门比如市场、采购、服务和财务等参与不足，导致立项时很多产品包的重要商业要素缺失、商业分析缺乏甚至没有。完全不是从投入产出的视角来评审。

6. 立项的目的更像是为了走过场、为了立项而立项，而不是商业视角的投入产出、能否取得商业成功。

7. 也没有后续实现项目目标所需要的资源分析、行动计划，完全看不出如何才能达成项目的目标。

总之，目前中国企业的产品立项大部分都是研发内部的立项，离商业投入产出的视角和要求相距甚远。

也正是很多公司的产品立项不是对准商业成功的，更多是研发内部立项，很多产品包的商业要素都考虑不周；因此其立项的产品往往也无法在市场上领先、也难以达成市场成功的商业目标。不符合IPD是为了商业成功这一目标。

IPD的产品立项逻辑

IPD的目标是实现产品的商业成功，是把公司有限的资源投入到最能产生效益的地方；因此IPD的产品立项是针对产品包的评审，评审人并不是研发人员，而是公司的投资决策委员会（IPMT）。他们代表公司资源的分配者，要确保公司的有限资源能够用在该用的地方：对客户有价值、对公司有价值、产品包设计有竞争力-商业要素！

图1：IPD的产品投资立项逻辑

IPD的立项逻辑体现和实现了IPD关于产品商业成功这一逻辑的理念：

• 产品开发是基于市场需求的驱动：长期洞察市场、技术趋势，比对手先发现产品的市场或者市场细分机会

• 产品开发是投资行为，把产品开发当成一种投资端到端管理，把有限资源用在刀刃上，确保专注和力度，保证商业成功

• 能力要建立在组织上：产品规划、立项、评审都有对应的组织、流程和机制，确保不断积累形成组织能力，而不是靠老板或者少数英雄的行为。

IPD的立项过程是产品包的诞生过程，图2和图3 说明了IPD产品立项报告中的主要内容。（思考：和大部分其他公司产品立项报告的差异？）

图2：IPD的立项报告是回答4W2H的商业问题

图3：IPD立项报告的4W2H的含义

可以看出，IPD的产品立项报告及评审是紧密围绕着产品的关键商业要素：

为什么要做这个产品？其价值如何？其竞争力如何？版本节奏如何？如何赚钱？如何实现目标？绝不是研发立项。

确保了产品在立项启动和诞生时，就已经充分考虑了商业成功应该具备的关键商业要素和竞争优势点，让竞争力构建在起跑线上。事实证明，伟大的产品都有类似的立项诞生过程。

IPD产品包的诞生过程就如家庭要生养孩子，为了生出健康的宝宝，夫妇从备孕就开始了巨大的准备和投入：身体保养、饮食、体质锻炼等；在怀孕期间，更是从营养、胎教等各方面加强投入，以期望孩子在出生前就能有优势。如果在孩子出生后才加强培养，那就是一个巨大的成本工程了，而且结果也未必如意，因为也许先天就不足。

越是前期投入充分，那后期成本就会越低。

IPD的立项过程，深刻体现了IPD关于产品开发是投资行为、是对准商业成功这一最核心的理念和目标！