【导读】任正非在1997年访问IBM时，时任董事长郭士纳给了任正非4条关于科技制造行业的建议；其中一条就是“要以产品技术领先，而不是项目”。任正非当时如醍醐灌顶，从华为引入IPD开始，就一直在构建以产品技术为中心的解决方案，而不是以前的一个一个的项目。
曾有篇文章刷过屏《为什么很多中国的软件企业做出不产品？》，其中列出了为什么中国企业软件产品如此内卷的一些原因，主要说一是市场竞争激烈、二是商业环境差，企业难以做出优秀的产品；
在笔者看来，中国企业软件行业之所以竞争激烈，商业环境只是外部的一个因素，本质还是企业本身的产品竞争力不够；作为甲方得不到自己心仪的产品，自然会提高标准；而大部分乙方又不能满足要求，竞争惨烈也就在所难免。
所以本质还是企业自身的产品竞争力出了问题。
而竞争力弱的一个很大原因是：很多企业不是在做产品，而是在交付一个一个的项目！
本文是系列专题《产品竞争力构建之路》之二；其内容来自即将出版的专著《集成产品开发IPD：企业有质量地活着、实现客户价值和商业成功之路》，深入阐述了华为怎么通过IPD构建了强大的产品竞争力、进而取得巨大商业成功的背后逻辑；为什么很多企业也效仿实施IPD，但却没有达成产品的商业成功？
本系列包含3篇，本文是第二篇。
产品竞争力构建之路系列（共3篇）：
1、之一：《你理解产品的真正含义吗？》
2、之二：《从做项目到做产品：企业竞争力的分水岭》
3、之三：《产品立项你做对了吗？》
IBM和华为都逐渐认识到了，产品型企业必须构建产品和技术的领先，而不是去做一个一个的项目。之所以很多公司没能做出产品的一个很大的原因是缺乏做产品的思维，只是一种做项目的思维；其结果必然是成本居高不下、缺乏竞争力。
从设计的角度看，有两种主要的思维方式：项目型思维和产品型思维，不同的思维方式早就了企业的产品结果和竞争力。
什么是项目型思维？
项目型思维，主要有如下的特征：
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客户让做什么就做什么，不去思考背后的业务诉求和痛点：为什么？场景有哪些？
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只是在这个项目中能够实现、能够交付验收就行了，至于是不是能够用到其他项目中，那是不会考虑的
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如果其他项目也遇到了，那就再做一遍；或者即便是想用以前的，但发现几乎没法用，基本还是要重做
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所以项目做了N多，却缺乏积累，大部分都要再重新做一遍！可怕的高成本就是这么来的。
项目型思维对应项目型公司，这样的公司其交付成本随着交付项目数量而线性增加；更可怕的是，因为项目间互相不能重用，不仅是成本持续提升，更不能积累成为产品和技术方面的组织能力，虽然做了很多项目，利润也不能增加、竞争力也没有构建起来。图1是项目型公司的特点。
图1：项目型公司：成本随项目数量线性增加，项目间缺乏提炼，无法积累
什么是产品型思维？
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能够从某个客户的需求中，主动去思考其背后的业务痛点；
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抽象该业务的通用模型，然后提炼成通用方案到基线产品中，不断积累，让基线产品越来越强
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尽量能够适用到其他项目中。
其特征是：
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抽象、深挖与创新、归纳、牵引和演绎：能够引导客户使用或者使用到其他项目中。
产品型思维通过从项目的需求中抽象和提炼出通用的需求，尽量做到一次开发而多个项目使用，而不是每个项目再重新做一遍。大大降低了项目的交付成本，同时也提升了产品的竞争力。
图2：产品型公司：成本随交付项目数量边际递减（提炼和抽象能力）
可以看出，项目型公司的成本和项目间的关系是N:N，成本难以下降；而产品型公司的成本则是1：N（一次开发、多次应用）。
笔者接触过的很多企业，大部分都还处于做项目型阶段，没有基线产品、难以积累、重复开发；成本居高不下，这是一个很根本的原因。
所以企业要想提升竞争力和降低成本，必须构建产品型思维、做出优秀的产品而不是交付一个一个的项目。
怎样才能成为产品型公司？
IPD的目标是实现产品的商业成功，其重要的手段就是构建产品（包）和技术的竞争力（见第一篇什么是产品包），而不是做分散的项目。
如何做出优秀的产品？几个关键要素（具体方法见专著《集成产品开发IPD：企业有质量地活着、实现客户价值和商业成功之路》中相关的阐述）：
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要比对手都要更清楚客户的真正需求 - 构建需求分析能力
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规划好产品包的技术和商业要素 - 做好产品立项
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构建架构设计与系统工程能力，让产品的架构具有足够的弹性，能够提前应对变化，而不是客户需求稍微变动，就要对原来的设计进行大量的修改
具有产品型思维是构建产品竞争力的最重要的能力，你Get到了吗？
本系列第三篇关于如何做好产品包的立项：《产品立项你做对了吗？》。
