了解国内Tob SaaS行业特点,从中寻找属于自己的产品机会

不打杂运营 2024-06-03 15:46:49

从国内TOB SaaS企业特点找机会

同质化

对于第一个特点相信很多伙伴存在疑虑,疑虑的点在哪里呢?因为作为TOB客户或产品运营来讲每个TOB企业都说自己有核心优势,核心优势下有特有功能做支撑,能够比同行更高效地解决问题。

但为什么会产生同质化的现象呢?一是无论是人的技能还是企业的产品成长最快的方式来自模仿,模仿的好处是什么呢?模仿会给TOB企业带来更低的试错成本,在短时间内能够获得市场的认可。

二是市场竞争导致的,当TOB企业进行产竞品切换时,往往都会被动地进入功能对比的“擂台”,如果原有工具客户认同的良好功能,你也拥有,你就会有极大的概率去成功切换。

在这里分享一下华杉老师的观点,“你所谓的同质化真的是同质化吗?比如苹果和华为到底有多同质化?

真正的产品同质化,并没有你认为的那么多。但是一说同质化,就会让发言者“顺气”,同会者“点头”,为什么会出现这样的现状。

华杉老师说“因为人性有弱点,喜欢逃避责任”。

当我看到这句话的时候,真的激发了我很多过往经历,很多人就是不愿意承认自己的产品不行,大部分TOB企业的老板们和产品经理们多去一线市场看看吧,还认为自己的产品“独步天下”呢?是产品使用者坚定地认可,还是没有找到新的替代方案,去听一下用户的反馈你就知道问题在哪里了?

那么同质化会造成什么问题呢?对于用户而言,产品差异性会越来越小,客户对于产品的切换的动力就会减弱。对于产品而言,产品演变的独特主线未保持,只是根据竞对做功能补齐,还有优先研发大客户功能需求。

这样做无疑会让产品变得更加臃肿,让产品的易用性降低,很多工具并不是没有价值,而是对于用户而言太“专业”了。工具的存在的基础意义在于提高执行动作的效率,如果你的产品过于臃肿,反而增加了人员的负担,用户就不愿意用,那么作为TOB企业你的收入盈利模型就是不完整的,同时量化产品运营核心指标的续费率也就不存在了。

作为TOB企业如何避免产品给用户留下同质化的印象呢?

1、在这里就要说的是马车和汽车的案例了,如果你一直问用户你想要什么,你能得到的答案就是一辆更快的马车,但是如果你真的懂客户需求的话,实际客户想要的是一种更快的交通工具。对于客户想要更快的交通的需求,你又是怎么洞察的呢?

这里有一句话叫:“现场出神明”,不论是产品经理或者是产品运营经理一定要扎根现场,从实际的结果产出来讲,坐在办公室里苦思冥想好久没有得到答案的内容,只要一到了现场,可能头脑中就会出现很多灵感。

2、进行细分市场选择。“全中国全世界的生意在互联网的影响下都值得做一遍”在大业务中寻找小业务,在小业务中寻找大场景,在大场景中寻找小场景,在小场景中寻找关键动作,只要对业务有价值都值得去做一遍。

3、寸有所长,尺有所短。当市场上有一款市场欢迎的TOB产品时,你真的要模仿一个吗?能否进行合作,合作之后是否会产生比自己做研发更大的效益呢,这需要做精细化的考量。

所以当一个产品展现给客户的时候,一定要立足于客户的业务需求,即能帮助客户达成什么程度的具体目标。这部分内容属于价值提炼,后面详细地说明如何进行价值提炼。

同质化是行业的一大特点,那么行业的第二大特点同样会对TOB企业造成很大的影响。


供需失衡

俗话讲“物以稀为贵”,TOB企业在行业发展初期,TOB工具型产品市面上呈现供不应求的状态,价格也是贵得离谱。比如在二十一世纪初的时候,一款“笨拙”的收银工具,价格就高达几千元甚至是上万元,对于TOB企业还是代理商而言,每天赚钱非常容易。但是随着生产力的进步,信息的逐步对称性,对于TOB企业的利润是在逐年减少的。

原因在于现在市场供需发生结构性失衡,真正好的软件少之又少,而大多数都是同质化的产品。

TOB产品的主要呈现的什么结构呢?纺锤形结构,(简单理解是一个公司最优秀的和最差的人员都是最少的,而大部分人都是水平和能力差不多的。)

纺锤的维度是指解决客户需求的能力,在对应垂直行业当中,以餐饮行业预定占座产品为例。很多POS收银本身就具备基础预定占座的功能,所以对于客户而言选择POS收银系统里的预定模块,相对于独立的预定APP而言,貌似也不能够达到真正解决问题的状态。

而处于纺锤中间部分的产品,各有优缺点解决客户问题的程度几乎相差无几。处于纺锤最尖端的TOB产品,虽然从解决客户需求程度上,产品易用性上存在领先的阶段。但由于缺少销售渠道支撑和自身较高溢价,导致市场的占有率是比较低的,大部分都是“大同小异”的产品。

所以对于餐饮经营者而言,只有她/他清晰的知道自己的需求时,才会对具体的功能点非常看重。而大多数情况下,只是看到市场上同行某一个产品用得比较好,想通过尝试的方式看一下是否能提升自己的效率并解决自己的问题。

餐饮决策者抱着这种心态就会造成当面对功能差异不大,解决需求程度差不多的情况下,对于价格就显得格外关注了。

所以对于TOB企业而言,当前不仅要解决垂直行业的共性问题,还要研究解决出基于垂直行业各业务链条中的关键点解决工具。同时面临“狼多肉少”的情况,当你的产品核心竞争力真的不满足时,如何更好地做产品的价值提炼。这才是迈出解决问题的第一步,毕竟先活下来才是重要的


内卷化

内卷这个词语大家都非常熟悉,简单来讲就是个体在投入资源,但是市场总体没有实际收益的增加。

给大家说一个故事:很久以前有一个小岛,岛上的居民安居乐业,自给自足。基于日常生活的服务业态,虽然麻雀虽小,但是五脏俱全,每一个生活相关的行业都有唯一的店铺。所以每家店铺主生活得也是非常逍遥自在,基本上下午四点就关店休息了。

直到有一天,从岛外搬来了一家人,这家男主人是做鞋匠的,为了生计打算在小岛上开一家鞋店,但是小岛上本身就有一家鞋店。这个岛上居民消费总体在短期内是不会发生明显变化的。

在锣鼓喧天和鞭炮齐鸣的响动下,岛上第二家鞋店开始营业了,直接受到影响的就是岛上原有的鞋店,生意直接下滑了一半。

但是两家鞋店都在想如何突破困境。直到有一天,老鞋店因为着急给客户赶制皮鞋,导致没有关注时间,比平时多营业了一个小时。而在这一小时内多来了几名客户。老鞋店店长心里想我知道接下来该怎么办了,以后他就多营业一小时。而新鞋店也感受到了自己的市场份额由原来的50%,开始有了下滑的迹象。

后来他发现原来竞争对手是通过延长营业时间增加的销售额,等到他回到店里,他也决定延长一小时。变成下午5点下班。

一段时间过去后,市场份额又回到了各自50%,但是他们两个老板都想自己的店铺营业额高一些,怎么办?继续增加营业时间。导致岛上出现了两个24小时营业的店铺。

当营业时间都是24小时,无法再增加时,两家鞋店又先后开始了价格战。从市场总量上对于他们两个的份额都是没有增加。

但是给他们两个带来的是越来越多的痛苦,就看谁能坚持到最后。再也没有下午4点下班的悠闲生活。

通过这个案例相信大家明白了,当我们面对竞争时,要采取有效的价格竞争策略。而不是不断增加自己的“成本”。

SaaS工具的特点之一就是标准化,而不是像传统软件中的关注个性化。对于各大TOB SaaS厂商而言,过多关注对手的功能和价格。最终导致自己变得平庸,如果没有按照正常的节奏做功能需求的需求开发,产品销售就会进入平稳期。

这无疑是非常高的成本和代价,厂商应该把更多的关注点放在业务上面,对于产品需求,一定要通过产品运营的评审(至于为什么要让产品运营评审,会在后面详细介绍),确定能够围绕厂商自身的核心竞争力,这样的产品需求才能通过评审,而不是单纯以项目制。

根据产品发展的不同阶段,需求的占比也是不同的。当然这还是好的一面,你最起码知道通过做产品需求能拿下,但是绝不能以上来就价格战。相信看到我说不打价格战,有过销售经验的伙伴都会嗤之以鼻。

最后,我只能用管理大师-塞斯·高汀的一句话“如果你的客户只关心价格,那么原因是你没有给他们其他可以关心的东西”来回复你,希望我们的销售伙伴和客户沟通时多谈价值,少聊价格。

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