在本篇中，介绍一种易于使用、理解和实施，看起来有一定说服力的优先级决策技术：记分卡。
1、记分卡是什么样的
记分卡是什么样的呢?大家看下图：
很简单的一张表格。
1)第二行：要评估的功能所要面对的评估标准;
2)第三行：每个标准在产品中被赋予的权重值;
3)第四行开始：从左到右，依次为要评估的功能名称，这个功能在某个标准下的得分，总分分值，优先级排序。
2、如何使用记分卡
这种技术的使用，大致可以分为四步：
第一步：用户认可的明确的产品战略
在正式使用这个技术之前，作为产品经理，你首先要确保你的产品战略是明确的，且符合用户的期望，并已经基于战略和假设构想了一系列的功能。
第二步：与利益相关者就评估标准和权重达成一致
你可以先提出一系列的标准和相应的权重，然后与利益相关者进行探讨并进行微调，直到最终确定可使用的标准和权重，因为如果你在探讨开始时准备的是一张白纸，那么整个过程将耗时更长，也就是说，在这一步中，你是在要求他们来推动，而不是你来领导进程。
比方说，最终确定的评估标准和权重如下：
第三步：确定与这些标准最相关的功能
在这一步中，要严格基于标准来确定要评估的功能，因为如果将记分卡标准应用于备选的每个可能的功能，那么就有可能失去重点，无法实现战略目标。
因此，一定要将适合标准的功能集中在一起，然后只对这些功能应用到这个技术上。
比方说，最终确定的符合标准的功能如下：
第四步：为每个功能打分
通过“∑ 权重*分值”计算出每个功能的分值，比方说对于“月度报告”这个功能，它在“客户参与”这个评估标准下的得分就是：20%*40=8。
在为每个功能打分的时候，可以采用1-100分，值越大意味着该功能对该标准的影响也更大。
3、记分卡的变形：主题筛选
如果你不想采用记分的方法，还想再简单一些，那么，你可以考虑采用记分卡技术的一种变形技术：主题筛选。
这种技术的形式如下：
几乎和记分卡的形式相同，就是去掉了“权重”和“赋分”，它采用的是“+”、“0”、“-”的打分形式。
这又是什么意思呢?步骤和记分卡差不多，简单讲一下：
第一步：确定要评估的功能(这里指主题)的标准;
第二步：为每个标准选择一个“基准功能/主题”，它是指有可能但不能保证在下一个版本中被选用的功能/主题;
第三步：通过和“基准功能/主题”进行比较，为每个功能/主题打分，打分规则如下：
如果影响比基准大，则打 "+"分;
如果影响不大，则打 "0 "分;
如果影响较小，则打"-"分。
第四步：针对每个功能/主题和评分标准，计算其净得分，并根据该值对特征进行排序。
记分方式：正负抵消，0不记分，只计算+的数量，比方说，功能1的打分情况是“+、-、0、+、+”，那么，它的最终得分就是2分，因为最终有两个“+”。
4、记分卡技术的应用范围
从上面的例子中可以看出，无论是原版记分卡技术，还是变形的主题筛选技术，它们更多的应用场景是在“功能/特征”这个级别上，并且更适用于短期内功能和特征的优先级评估上，几乎无法应用到更高层级和更长远目标的优先级评估上。
5、记分卡技术的不足
这种技术虽然简单，但是我个人认为它的局限性要远远大于它的优势，局限性主要有三：
1)标准是否正确?
也就是说，制定的评分标准是否真正符合产品战略目标?
2)权重和分数是否客观?
也就是说，权重和分数在实际操作中是否会被强势言论所左右?
3)极易造成产品的支离破碎
也就是说，这种技术是基于标准来确定要评估的功能的，言外之意就是不同的功能需要不同的评估标准，这就很容易让我们割裂的看待产品，最终极易脱离产品独特的价值主张。
6、如何弥补记分卡的不足
记分卡技术从本质上看，其实也可以归为“头脑风暴”一类的群策群力的形式，也就是说，如果要更为客观和全面的使用这个技术并产生较好的结果，那么，肯定不能靠产品经理一个人来操作。
它一定是需要组织内的各个业务部门的同时来共同完成的，比方说，涉及到“运营效率”的功能评估，那么，就肯定需要运营部门的同事来参与，同时还可以通过他们的智慧来完善记分卡的标准和功能。
